Vanessa Núñez
Talent Manager
Aunque algunos se rieron de Donald Rumsfeld cuando, en una rueda de prensa en 2002, contestó a los periodistas que le preguntaban por el armamento nuclear de Sadam Husein que hay hechos desconocidos que desconocemos, hay quien piensa que estaba utilizando un marco conceptual lógico, conocido desde el tiempo de los griegos, que puede sernos útil hoy en día a la hora de orientarnos frente a los retos del presente con agilidad.
Saber o no saber, esa es la cuestión
Efectivamente hay hechos conocidos que sabemos, y con ellos construimos un conocimiento fácilmente accionable y transmisible a las personas de nuestro entorno.
Luego hay cosas que sabemos que no sabemos, son aquellas sobre las que creamos hipótesis y las tratamos como ideas que necesitamos validar, no como hechos.
En tercer lugar está otro tipo de conocimiento muy interesante, aquello que no sabemos que sabemos, y que requiere un trabajo de hacer consciente lo inconsciente, para poder utilizarlo y hacer algo al respecto.
Finalmente, están esos hechos que no sabemos que desconocemos, que son los que pueden ser realmente peligrosos para las organizaciones y para los que necesitamos activar dinámicas de exploración con una mentalidad totalmente abierta.
«Necesitamos activar de manera regular dinámicas de exploración con una mentalidad totalmente abierta»
En Peninsula hemos desarrollado una potente herramienta de scouting, el Radar de Descubrimiento, con el que gracias a la creación de un dashboard dinámico y extendido en el tiempo, las organizaciones pueden explorar qué está pasando en ámbitos adyacentes a su negocio que desconocen, pero que pueden acabar transformándolo.
No obstante, la experiencia muestra que en la mayoría de ocasiones las herramientas y la información no son suficientes a la hora de garantizar la toma de decisiones ágil y eficaz, y que se requiere al mismo tiempo de un cambio en la mentalidad y del desarrollo de nuevas habilidades en las personas que constituyen los equipos.
Agilizando al equipo
Muchos programas de innovación abierta se hacen de forma paralela a programas de intraemprendimiento interno por esta razón.
Se trata de ir preparando a la gente que hay dentro de la organización, para que cuando esas ideas y nuevos modos de actuar en el mercado lleguen a la organización, las personas puedan integrarlos con agilidad y no los rechacen como elementos extraños o peligrosos.
La dificultad radica en que hay una diferencia de velocidades, y si bien las iniciativas de innovación abierta acercan con bastante rapidez nuevas soluciones, los programas de intraemprendimiento no consiguen transformar al mismo ritmo las maneras de analizar y proceder de las personas internas.
Emprendimiento, el ingrediente secreto
Este hecho hace que muchas organizaciones no sólo deseen colaborar con startups sino también que quieran incorporar emprendedores en sus proyectos. Aquí se abren un par de cuestiones muy interesantes.
Por un lado hay una parte del talento corporativo que quiere dejar la empresa para emprender. Esto es muy evidente en los jóvenes que están dispuestos a dejar puestos de gran proyección, pero también lo hemos constatado en perfiles senior.
Por otro lado, las empresas quieren atraer a esos perfiles emprendedores, con lo que el baile está garantizado.
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¿De qué manera pueden las empresas retener al talento, en cuya formación han invertido tanto, y ofrecerles proyectos y entornos de negocio que les interesen y estimulen?
Y también, ¿qué necesitan cambiar internamente para poder poder acoger a ese otro tipo de perfiles ejecutivos emprendedores, que retan el status quo, en búsqueda de nuevas y mejores maneras de resolver los problemas del presente, orientándose hacia el futuro?
Responder a estas preguntas seguramente no sólo dependa de las buenas intenciones de la organización. Esta ha de estar dispuesta a replantearse algunos de sus valores y prioridades, y a poder conectar esos cambios con su estrategia de reclutamiento.
Cambiar para conservar al talento
No bastará con impartir formaciones de nuevas metodologías ni poner al día a los empleados en las nuevas tendencias. Ni siquiera con adoptar nuevos procesos.
Al final del día, de lo que se trata es de transformar el proceso de toma de decisiones, y esto implica una transformación en toda la cadena de valor interno, incluida la gerencia y el liderazgo, que deberá ser distribuido.
«Se trata de transformar el proceso de toma de decisiones»
Las personas necesitamos sentirnos seguras para poder trabajar con agilidad de manera colaborativa, tomar la iniciativa, auto-organizarnos, funcionar como un equipo motivado, para explorar y aceptar el fracaso, y eso significa también ser más resilientes.
Necesitamos entender la falta de consenso como una oportunidad para descubrir nuevas perspectivas y renovar los compromisos, y saber usar dinámicas que lo faciliten, humanizando el progreso, dando agilidad a los equipos y abriendo nuestra cultura.
Porque la innovación abierta es también, al final, una cuestión de personas.
