Roc Fages
Business Partner & Executive Manager
El éxito de la innovación en las organizaciones está en su aplicación constante. Aún es más potente ese éxito si la innovación deja de depender de una unidad en la empresa y pasa a formar parte del quehacer habitual de la misma. Entonces, la unidad lo único que debe hacer es impulsar el desarrollo de la innovación constante.
Según la Encuesta de Innovación en las Empresas del Instituto Nacional de Estadística el gasto en actividades innovadoras fue de 17.074 millones de euros en 2020. El 12,6% de las empresas españolas fueron innovadoras de producto y el 19,9% fueron innovadoras en sus procesos de negocio.
«El éxito de la innovación en las organizaciones está en su aplicación constante»
Aún y estos números, es importante considerar que antes de desarrollar un proyecto de innovación hay un ámbito exploratorio que es determinante.
El inicio de la innovación
¿Dónde empieza todo? En la detección de una necesidad de un grupo de usuarios. Esa necesidad puede ser una tendencia latente pero no explorada. También puede ser un problema concreto de un ámbito específico vinculado a nuestra oferta. A partir de ese input se activa todo el proceso para acabar en un plan de actuación para desarrollar un proyecto de innovación.
Ese input se capta de la observación, pasiva o activa. La observación pasiva es aquella que se tiene integrada. Si uno hace el ejercicio de observar lo que hace desde que se levanta hasta que sale de la puerta de su casa, seguro que puede captar problemas no resueltos: ¿Ahorrar más agua de la utilizada hasta que salimos de casa? ¿Comer cosas más adecuadas con nuestro cuerpo? ¿Cómo optimizar el ejercicio que hacemos de forma pasiva? ¿Optimizar el tiempo de llegada al punto de destino a partir de información en tiempo real de la movilidad?
Si ese ejercicio está incorporado en todas las mentalidades de la organización, la captación pasiva de problemas y tendencias puede generar una base de datos enorme de potenciales innovaciones a desarrollar.
La captación activa de inputs es más propia de esas organizaciones que necesitan activar más regularmente los procesos exploratorios de innovación. De este modo, se organizan sesiones de detección y priorización de necesidades y tendencias que deben ser resueltas para determinados grupos de usuarios.
En ambos casos, la captación pasiva y activa, se trata de un ejercicio interno de disciplina constante en los procesos productivos.
Analizar bien las oportunidades
Una vez priorizadas las oportunidades y tendencias que se deben abordar, cabe profundizar un poco más en ellas. Es importante madurarlas para saber cómo está el mercado ante esa tendencia, qué tecnologías existen que pueden aportar soluciones, o cómo está la inversión en ese ámbito. De este modo, disponemos de una fotografía muy creíble para conocer si hay movimiento o no sobre ese problema.
En Peninsula hemos desarrollado un servicio, el Market Insights, que genera informes muy pormenorizados con toda esa información. Su valor es que tanto puede estar en un proceso de captación de tendencias para terminar en un proyecto de innovación, como ser un elemento de goteo constante de lo que ocurre alrededor de la organización para, en el momento oportuno, atacar esa zona en formato innovador.
Dicho esto, es muy posible que en este punto alguien pueda reclamar que aún no hemos visto al usuario final durante la investigación. Totalmente cierto. Hasta se puede afirmar que es un sinsentido si de lo que hablamos es de innovación, algo que necesita siempre al usuario en el centro.
Lo que ocurre es que estamos en un ámbito muy inicial de la exploración. Es más, tanto en la captación pasiva como en la activa de los problemas o tendencias, los protagonistas en ese proceso conocen al usuario. Además, cuando se profundiza en la tendencia o problema priorizado, el hecho de explorar el mercado y de saber quién aporta ya soluciones exitosas da cuenta de que si el mercado se mueve es porque los clientes compran.
La innovación abierta
Seguimos, pues, aún, en el estadio exploratorio. Tenemos el problema o la tendencia detectada y priorizada. La hemos abordado también con profundidad para tener una fotografía de su realidad en el mercado. Es el momento de abrirse a otros puntos de vista para que den su opinión sobre la misma. Pura innovación abierta.
La innovación abierta implica incorporar puntos de vista expertos que sean de ámbitos relacionados con la tendencia, o de otras empresas que hayan tratado temas similares y que no sean competencia. Aquí es posible obtener unas visiones extremadamente valiosas. Conocer qué han hecho otros para solucionar problemas similares pero en diferentes sectores puede ser una fuente de inspiración excelente.
Ese ecosistema de ‘expertise’ externo debe ser un continuo en cualquier organización. Es más, como indica el inventor del concepto Innovación Abierta, Henry Chesbrough, las compañías establecidas siempre deben crecer y disponen de enormes recursos externos para ayudar a generar inputs que ni en sueños lo pueden tener disponible las startups.
En un estudio del Fraunhoffer Institute sobre la innovación abierta en grandes corporaciones europeas, con la participación de Henry Chesbrough, en 2012, el 78% practicaban la innovación abierta. El 71% habían aumentado el apoyo directivo a dicha práctica. Ninguna había abandonado los procesos de innovación abierta. Por lo tanto, 10 años más tarde esa práctica ha crecido, seguro, de forma exponencial, tal y como crecen ahora mismo las cosas.
A partir de todo lo expuesto, el siguiente paso es plantear un plan de acción para abordar, o no, un proyecto de innovación a partir de soluciones, ‘testings’ y activación para su salida al mercado. En Peninsula, conocemos como Sprint de Innovación desde la captación de tendencias o problemas hasta la definición de un Plan de Acción. Ese Sprint de Innovación tiene valor en la recurrencia para disponer siempre activo el ‘pipeline’ de innovación.
Aquí podéis conocer un caso en el que lo hemos aplicado: Open innovation aplicado al futuro del retail.
